4月25日，歸然書院院長、科達(dá)制造創(chuàng)始股東鮑杰軍（以下簡稱“鮑公”）再次“回家”！他帶領(lǐng)歸然書院五期精進(jìn)班學(xué)員走進(jìn)科達(dá)制造，開啟4月“行走的課堂”主題課程學(xué)習(xí)。由科達(dá)制造董事長邊程為學(xué)員們進(jìn)行了主題授課。
學(xué)員們先參觀了科達(dá)展廳，隨后深入到科達(dá)車間，參觀了解設(shè)備的生產(chǎn)安裝情況。在科達(dá)陶機(jī)深加工車間，鮑公換上科達(dá)工裝與工人們一起安裝設(shè)備。通過現(xiàn)場觀察及親身實踐，鮑公為學(xué)員們“解密”了科達(dá)磨邊線產(chǎn)能從以往的年產(chǎn)30-40條飆升至今天的1000多條的真相：現(xiàn)代化的廠房、流水生產(chǎn)線及自動化的工具。從而實現(xiàn)了生產(chǎn)效率的顯著提升！同時在此過程中，鮑公也重新體驗了創(chuàng)業(yè)時的那份激情與初心。
“我盼著跟歸然書院的學(xué)員交流已經(jīng)很久，今天終于大家來了！”在隨后的主題授課環(huán)節(jié)，邊董在2個半小時的時間內(nèi)，毫無保留地跟學(xué)員們分享了科達(dá)陶瓷機(jī)械及海外建材板塊發(fā)展的重要戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)及當(dāng)時的思考、科達(dá)重要的企業(yè)文化、科達(dá)過去發(fā)展過程中的戰(zhàn)略失誤、未來發(fā)展的戰(zhàn)略思考以及對當(dāng)下經(jīng)濟(jì)形勢的看法及投資建議。
海外戰(zhàn)略+整合戰(zhàn)略雙輪驅(qū)動
科達(dá)陶機(jī)業(yè)績堅挺的秘訣
“當(dāng)前，陶瓷與陶瓷配套這個行業(yè)，日子過得最好的，科達(dá)肯定算一家，數(shù)字為證！”邊董表示，在時下全球陶瓷、陶機(jī)行業(yè)都下滑的時候，科達(dá)能取得這樣的成績，得益于之前的戰(zhàn)略走對了。在陶機(jī)領(lǐng)域，他指出，“開發(fā)新產(chǎn)品、由單機(jī)做成整線，這些做法我覺得誰干都會這么想，我覺得沒什么太奇特的。海外戰(zhàn)略、整合戰(zhàn)略，我覺得這兩個戰(zhàn)略助力科達(dá)在陶機(jī)領(lǐng)域上能夠形成今天的行業(yè)地位，可以跟大家說一說。”
他介紹說，海外戰(zhàn)略就是“拼死抓海外”。邊董從1998年6月進(jìn)入科達(dá)伊始，就在思考科達(dá)如何走出去，即使當(dāng)時科達(dá)的利潤很可觀，而且90%以上的業(yè)務(wù)都聚集在佛山。在1999年，邊董就與科達(dá)創(chuàng)始人盧勤（以下簡稱“盧工”）去意大利維羅納參展，這是科達(dá)第一次到海外參展，也是陶機(jī)行業(yè)的第一次海外參展。
與此同時，當(dāng)時科達(dá)還聘請了一位臺灣業(yè)內(nèi)資深人士來主抓海外，他的年薪甚至比當(dāng)時盧工和邊董的年薪之和還高，同時還給他豐厚的股權(quán)激勵?！翱傊褪遣幌б磺写鷥r去用這些開拓海外的人才！”
科達(dá)從1998年開始開拓海外市場，迄今已超過了25年，“當(dāng)時前面十年幾乎沒什么結(jié)果，那時我對海外人員也沒設(shè)什么業(yè)績考核，就是要求他們每年180天以上必須在海外跑，這個必須要堅持做到！”日積月累，從小到大，從弱到強(qiáng)，才有了今天科達(dá)海外業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的可喜局面。
此外，整合戰(zhàn)略就是指與力泰的整合。邊董說，早在1999年，他就與力泰陶機(jī)原董事長嚴(yán)國興私下交流未來兩家合并的事宜。“就這么大一個行業(yè)，如果我和力泰不合并，兩條航母斗來斗去，惡斗下絕對沒有一家會活得好！”于是，在時機(jī)成熟時，科達(dá)與力泰于2011年正式“聯(lián)姻”，兩家整合后規(guī)模、實力實現(xiàn)了1+1＞2的效果。
尋找空白市場+攜手實力合作伙伴
科達(dá)海外建材業(yè)務(wù)制勝之道
“我一直覺得，海外那些基本上沒有產(chǎn)能的空白區(qū)域是一定有機(jī)會的?！?015年底，邊董與在非洲深耕十多年的森大集團(tuán)的董事長沈延昌相識，雙方一拍即合，隨即攜手在非洲投建陶瓷廠。
從2016年3月肯尼亞項目培土奠基，到11月投產(chǎn)、12月盈利，在充滿不確定性的非洲，8個月便實現(xiàn)了海外建陶項目的正常運(yùn)營，在這個“火箭速度”，以及蘊(yùn)藏在科達(dá)海外建材板塊亮麗的數(shù)據(jù)背后，邊董為學(xué)員揭示了背后的成功邏輯，“首先你必須去找空白的地方，第二是你必須要有一個好的合作伙伴”。與森大集團(tuán)合作，是科達(dá)海外建材業(yè)務(wù)成功不可或缺的重要因素，“我們是先有市場后有工廠，森大集團(tuán)在非洲已建立起龐大的銷售渠道，特福品牌也已經(jīng)在非洲經(jīng)營了十多年，我們絕對不是貿(mào)貿(mào)然出海建廠。”
邊董也提到，1984年國內(nèi)首次引進(jìn)意大利現(xiàn)代化的陶瓷生產(chǎn)整線時，國內(nèi)工人月工資不足20元，而意大利陶瓷生產(chǎn)線生產(chǎn)出來的瓷磚一平方米售價就要200元左右，工人一年的收入僅夠買一平方米；而現(xiàn)在非洲工廠的工人平均月薪約為160美元，科達(dá)生產(chǎn)出來的瓷磚售價約為5美元/平米，也就是說一個非洲工人，僅僅一個月的收入就可以買30平方米的瓷磚，“這個數(shù)字就很能說明中國出去的工業(yè)化、產(chǎn)能出海是在幫助全世界的。而且我們在非洲的投資項目在掙錢的同時，是實實在在幫助他們就業(yè)。”
“科達(dá)海外建材的例子就是想告訴大家，在強(qiáng)調(diào)做海外同時，也必須強(qiáng)調(diào)合作。這與陶瓷機(jī)械板塊的戰(zhàn)略也有類似，抓海外的同時必須強(qiáng)調(diào)整合合作。我覺得現(xiàn)在傳統(tǒng)實體經(jīng)濟(jì)走‘全球化’還是一定有路可走的，但是必須強(qiáng)調(diào)合作。”邊董意味深長地說道。
堅持科達(dá)特色企業(yè)文化
企業(yè)發(fā)展生生不息的動力之源
企業(yè)的發(fā)展不僅需要明確的戰(zhàn)略指引，而且還需要強(qiáng)大的企業(yè)文化來支撐推動，以確保企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定持續(xù)?！捌鋵嵖七_(dá)走到今天，這個企業(yè)最大的閃光點(diǎn)是盧勤這個創(chuàng)始人，當(dāng)然也有鮑公的功勞，以及我和其他創(chuàng)業(yè)股東，但是始終得強(qiáng)調(diào)創(chuàng)始人的作用，他定下了這個企業(yè)的魂。”邊董重點(diǎn)介紹了科達(dá)“財散人聚，財聚人散”“企業(yè)利益高于一切”“公私分明”“公平公正，人格平等”等科達(dá)有特色的企業(yè)文化。
“到現(xiàn)在為止，我沒投過一分錢，他們也沒送過我一分錢，我是三次負(fù)債持股，負(fù)債買股，最后賣股還債。盧勤在公司成立之后就陸續(xù)把股權(quán)分散攤薄?！薄柏斏⑷司?，財聚人散”的企業(yè)文化奠定了科達(dá)的今天，邊董回憶道：“他（盧工）跟我說過，他覺得自己一個人干不起來，得找人，但是那時還沒掙到錢，所以只能‘畫餅’（分股權(quán)），給大家希望努力干。其實，人類的利益分配是一個很正確的事情，沒有利益分配怎么能夠合伙？怎么能夠共同發(fā)展？所以說，‘財散人聚，財聚人散’這個企業(yè)文化是科達(dá)發(fā)展的根?！?/span>
“只要對于企業(yè)發(fā)展有利，大家都得服從。‘企業(yè)利益高于一切’是科達(dá)非常重要的一個文化?！痹谥黝}分享中，邊董以科達(dá)發(fā)展過程中幾個典型的的例子來詮釋“企業(yè)利益高于一切”的重要性。
“科達(dá)沒有固定的領(lǐng)導(dǎo)停車位，吃飯時所有人都得排隊，這是科達(dá)‘公平公正，人格平等’文化的體現(xiàn)。我覺得任何一家企業(yè)，尤其是科技創(chuàng)新企業(yè)，必須依靠知識分子和技術(shù)人員，而知識分子和技術(shù)人員往往最看重的就是人格的平等。在科達(dá)，所有人都一視同仁，不搞特殊化。”
“公私分明”文化更是由盧工倡導(dǎo)并一直嚴(yán)格踐行。有了“公私分明”的文化，才能培養(yǎng)出科達(dá)向上的文化。
邊董也指出，“傻子文化”也是科達(dá)能夠在一眾同行中脫穎而出的關(guān)鍵所在?！耙粋€企業(yè)最大的靈魂在于肯吃虧，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有一種肯吃虧的心態(tài)，這樣你才能讓一群清高的知識分子愿意跟著你，你才能把事做起來?！?/span>
“一個帶頭的人，絕對要學(xué)會智慧，而不是聰明。如何區(qū)分智慧與聰明？聰明是‘一時之得失’，智慧是‘一世之得失’，是最后蓋棺論定時你的得失?！彼赋觯叭艘惠呑油阕鰧Φ氖虏皇蔷鲹Q來的，而是‘傻’換來的。企業(yè)間的合作最重要的哲學(xué)就是要‘雙贏’，要想辦法讓別人多賺點(diǎn)，這是一個很重要的合作原則?！?/span>
十年間苦尋第二增長曲線
篤定未來戰(zhàn)略大步前行
在座談中，邊董坦誠地分享了科達(dá)過去戰(zhàn)略投資的成功與失敗例子。他感慨地總結(jié)道：“有的戰(zhàn)略不是按照理性選擇的，它是一個情感選擇，或者叫使命選擇。這家企業(yè)既然叫‘科達(dá)’，就必須把陶機(jī)保持做下去，我們絕對不可能把陶機(jī)丟了，把其他容易賺錢的業(yè)務(wù)做起來。所以說，為了讓陶機(jī)能夠一直走下去，我必須要有第二增長曲線去賺錢‘養(yǎng)家糊口’。也正是這個原因，2008年到2018年的十年間，我一直在苦苦地尋找和實踐第二增長曲線，在這個過程中，20多個億輸?shù)袅??！?/span>
當(dāng)然，他也說道，科達(dá)到目前為止，戰(zhàn)略投資的項目失敗的個數(shù)比成功的多，但成功的體量比失敗的大，“所以結(jié)果還是成功的”。
至于科達(dá)未來的路要怎么走，邊董指出，在陶瓷機(jī)械領(lǐng)域，下一步必須要從設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)服務(wù)商。科達(dá)當(dāng)前在全球已建立起龐大的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，一方面，得益于科達(dá)陶機(jī)、力泰陶機(jī)的規(guī)模優(yōu)勢，以及海外建材巨大的產(chǎn)能支撐，配件、耗材、原輔材料、墨水、輥棒等具有明顯的集采優(yōu)勢及質(zhì)量保障；另一方面，科達(dá)收購了意大利FDS模具公司后，完善了包括海外模具服務(wù)人員在內(nèi)的全球服務(wù)隊伍的結(jié)構(gòu)，組建了經(jīng)驗豐富的全球服務(wù)團(tuán)隊，絕對可以為全球客戶提供“省事、省心、省錢”的“三省”模式。
在海外建材業(yè)務(wù)方面，目前已走出以往的“非洲陶瓷”模式，在品種、區(qū)域上都進(jìn)行了拓展。品種上，從瓷磚延伸到潔具及玻璃等“大建材”產(chǎn)品，在區(qū)域上，已突破非洲大陸，在美洲大陸的秘魯及洪都拉斯分別建立玻璃廠及陶瓷廠。
審時度勢謀求企業(yè)活下去
邊董分享企業(yè)經(jīng)營智慧
最后，邊董跟學(xué)員分享了他對于企業(yè)經(jīng)營、投資建議以及對經(jīng)濟(jì)形勢的研判。并在后面的交流環(huán)節(jié)毫無保留地回答了學(xué)員們積極提出的問題，他金句頻出，引人深思：“改革開放40年至今所走過的路，再往下走，一定不行！怎么走？一定要重新思考，再像以往那樣走未來肯定走不通。”
“對于絕大多數(shù)的公司來說，在目前的經(jīng)濟(jì)形勢下要學(xué)會怎么收，而不是學(xué)會往前走。當(dāng)你想明白自己的路之后可以往前走，但在沒想明白之前，‘收’肯定比‘往前走’更重要。”“請大家記住，通常90%以上的企業(yè)都是要死的，因為死是常態(tài)，活下來的是少數(shù)。90%的企業(yè)平均壽命只有3-5年，在活著的這10%里面，90%的企業(yè)是有價值，從而被人整合或被人收購，只有那1%以內(nèi)的是整合別人的，能比較好活下來的企業(yè)。不整合別人或不被人整合是不可能的！”
“收不到錢的生意不能做，不賺錢的生意也不能做。我們經(jīng)常說經(jīng)濟(jì)不好就熬過去，實現(xiàn)‘剩’者為王。這絕對是錯的！因為在沒見底的情況下，剩下來也沒什么用?！?/span>
“很多人說寧可不賺錢也不能丟市場。如果你不賺錢，你要市場干嘛？所以我覺得大家必須想清楚，行業(yè)形勢沒見底的時候，你不能‘剩’者為王，你要想辦法活下去才為‘王’。能活下去，絕對不是說等到爛沒了再活。我去年在企業(yè)家兩會的年會上講過，該死的死得快一點(diǎn)，該活著的才能活得痛快一點(diǎn)！”
“一個公司的負(fù)責(zé)人，是否聰明，是否會算計，這些都是在第二位，排第一位的，是能不能把人‘做好’。最簡單的道理就是人家愿不愿意跟著你，跟你之后，你能不能夠讓人家幸福?！?hellip;…
鮑公在總結(jié)時表示：“非常感謝邊總這么真情實意地給我們分享。像邊總這樣掏心掏肺地講，對于各位來說，說實話非常難得，因為他今天走過的路可能未來就是我們要走的路。邊總把自己內(nèi)心的一些想法跟大家分享交流，這是一次非常難得的面對面交流機(jī)會?！?br />
最后，鮑公代表歸然書院全體學(xué)員，為邊董贈送紀(jì)念品并全體合影留念。
返回列表
